Dopo aver appena presentato dei risultati notevoli, Stefano Pompili, che insieme al fratello Daniele è co-ceo di Veratour, spiega in una video intervista a L’Agenzia di Viaggi Magazine quali sono i programmi nell’immediato futuro del tour operator e come l’azienda pensa di diversificare difendendo l’identità dei villaggi turistici all’italiana.
Quest’anno avete fatto un salto mortale. Anzi un salto vitale, perché siete riusciti quasi a raggiungere i livelli di fatturato del 2019, ma superando i margini…
«Sì, è stato un anno straordinario credo per tutto il settore turistico che ha vissuto forse l’anno migliore. Noi chiuderemo a 234 milioni di fatturato, con un Ebt importante, il migliore della nostra storia. Hanno influito la ripresa del mercato, il viaggio, la vacanza come bene ormai diventato insostituibile per il cliente italiano. Egitto al primo posto del 2023: tre italiani su 10 hanno scelto questa meta sicuramente per il rapporto qualità/prezzo per la vicinanza all’Italia e per il sole tutto l’anno. Molto bene anche le nostre mete italiane, dove la Sardegna è andata sempre fortissima. In ripresa il lungo raggio, che finalmente dopo tre anni ha ricominciato a performare attraverso richieste molto forti su East Africa che con Zanzibar e Kenya stato il prodotto più richiesto».
Avete cominciato a intercettare un viaggiatore che è disposto a spendere di più. Perché fa viaggi più costosi o rimane maggior tempo in vacanza. Però poi il driver, la base importante, è quella di Paesi dove vince il prezzo basso, come l’Egitto…
«Diciamo che, volutamente, negli ultimi sei anni ci siamo concentrati sull’intercettare un cliente altospendente, che pretende la qualità dalla vacanza. Come abbiamo fatto? Migliorando le strutture, prestando un’attenzione certosina al prodotto, controllato al 100%. Pertanto la gente ci continua a scegliere, il cliente è al 42% fidelizzato con i nostri villaggi. Significa che 42 persone su 100 ritornano in un Veraclub nei 18 mesi successivi viaggio. È una percentuale altissima che ovviamente è figlia della qualità del prodotto».
Quindi quanto incide la competitività del prezzo e quanto invece l’esclusività che vale magari per i Caraibi o per l’Oceano Indiano?
«Ci sono prodotti dove il prezzo è alla base e altri dove evidentemente il prezzo non viene considerato. Sulla Tunisia, ad esempio, devi essere molto concorrenziale altrimenti rischi di essere fuori mercato. Sul lungo raggio, ma anche sul prodotto Italia, dove ci sono differenze abissali rispetto ad altri marchi, è la qualità che la fa in assoluto da padrone».
L’Italia è stata penalizzata, e lo è ancora, insieme agli altri Paesi dell’Ue per l’inflazione. In questo senso avete anche previsto di investire un po’ meno che nelle aree extra-comunitarie?
«La fortuna è che in Italia abbiamo tre alberghi di proprietà e tre in gestione diretta. Pertanto possiamo in qualche modo controllare questi aumenti. Siamo riusciti ad assorbire noi, direttamente, una parte dei rincari senza scaricarla sul cliente finale».
Siete rimasti praticamente gli unici villaggisti puri…
«Il 93% del nostro core business è fatto sul segmento villaggio, il 7% sul prodotto linea».
Pensate che questo prodotto, il villaggio, possa ancora avere una lunga vita?
«Ce lo auguriamo. Driver vincenti come la cucina italiana, l’assistenza, l’animazione e lo sport sono un qualcosa di cui il cliente finale durante la vacanza ha proprio bisogno. Ma gestire un villaggio completo costa, anche in termini di personale. Pensate suolo alle risorse umane impiegate: dagli chef agli assistenti a tutta l’animazione. È un costo non facile da sopportare. Se decidi di accollartelo, devi dare una qualità e ci devi puntare. Noi ormai da 34 anni facciamo questo mestiere e crediamo di farlo abbastanza bene».
